进行内部审视： 假设、信念、推测、技能、经验、知识、践行理论、 优势、发展优势、信任、可信度等。
了解组织： 使命、规模、产品/服务、市场定位、竞争对手、 历史、文化、客户概况等等
管理初次会面的边界： 简介、时间、节奏、结果、谁需要到场、角色。基于真正的兴趣和好奇心与客户 接触。追踪所述的内容以及信息共享的方式；关注过程和内容；观察关于文化、 士气和关系的信息。
识别签约客户（们）——使用咨询服务的客户和有权力控制过程及实施结果的客户。
通过了解谁是客户、分享你是谁以及探索价值观等活动进行有意义的接触。探索 多元化动态、挖掘矛盾，以及关注客户和自我的感受（即：兴奋、超然、敌意、 不感兴趣）。
邀请客户“讲故事”。探询需求、期望和希望；寻求事例以了解关注点和问题：客 户系统想要进行什么变革、请求帮助行为背后的需要、其他变革努力、目前及之 前的成功或失败；他们从成功和失败中吸取的经验教训。
共同制定关于客户期待结果及咨询目标的明确声明。这是一个澄清、重构、澄清的迭代过程。
描述咨询工作和对成功的要求。探索并分享客户/实践者的诉求、需要、愿望（针对咨询工作中的接触、 控制、信息和参与）。进行肯定式的陈述并表现出理解和同理心，让其安心。
共同定义咨询工作的范围：最初策略、目标、步骤、关键成功因素、利益相关者、参与者、产品（如果 有的话）和交付时间表、可能影响咨询工作的外部因素、还有谁需要以及以何种方式参与其中。澄清并 定义角色、责任以及承诺水平。就客户/实践者的共同责任达成一致。
就成功完成项目所需的时间、金钱、支持和参与人员进行协商。坦诚地谈论费用问题，包括实践者的费 用结构、开支和付款计划，应付给成本中心及代付之处的费用。
确定如何评价咨询工作、如何定义成功、如何衡量结果、如何协商问责、随着变革的展开，实践者如何重新 协商和重订契约。
评估客户和顾问之间的契合度。如果契合度良好，可继续合作；否则就终止合作。如果可能，重复循环该 评估契合度、清晰度和承诺 阶段和/或与另一顾问合作。评估客户和顾问双方对于继续合作是否具备足够的清晰度和承诺
共同制定一份书面协议，对本次咨询工作进行总结——包括：实践者预期、过程、范围、结果、可交付成果 、关系、时间表、沟通的性质和频率，以及预算。确定下一步骤：相关人员、工作内容、时间安排、工作 地点、工作方式、费用和持续时间。
考虑期望结果并选择相关模型；选择数据收集方法；考虑可用资源；决定谁应该 参与其中，何时参与以及为何参与；考虑由组织文化和客户偏好施加的限制。
制定定性方案和/或选择定量工具；收集相关信息；或为更具创造性的方法准备 材料。
决定如何共享结果、和谁共享、何时共享、以何种格式共享；减少偏见和失真； 采用简单模型；使材料易于阅读；采用视觉辅助来增添趣味性。
讨论群体过程、文化、环境、 挑战、战略;由咨询顾问或管理人 员指导;模拟、练习
易于进行定量分析和概括;严谨、 中立与客观地收集新资料的最经 济最快捷的方法;适用于大型抽样 调查、重复测量、在不同单位之 间或不同的规范之间进行比较;标 准化的测量工具包括前测项目,反 映诊断模型并有利于确立科学的 研究态度。
难于获得有关结构和行为的资料; 缺乏情境塑造行为的信息;不适于 微妙敏感的问题; 缺少人情味;存 在如下风险:无回答、带有偏见或 无效回答,过分依赖标准化的测量 和模型。
能够涉及许多主题;在访谈之前及 其过程中可以修改;能够交流感情 ,建立信任关系;资料丰富,便于理 解访谈对象的观点和看法。
成本高,难以进行大样本的调查; 受访者持有偏见的或按社会赞同 的观点回答;回答不具有可比性; 难于对开放式问题的回答进行分析 ;为了适应受访者而对访谈进行 调整,从而影响访谈结果的严谨性。
资料不受人们自我陈述及其 偏见 的影响;拥有具体情境以及情境效 应的资料,拥有难以测量的主题的 丰富资料(如突发行为和文化);具 有形成新的见解和假设的资料。
有些现象很难观察;成本高且耗时 ;观察者有偏见,信度低;可能影响 被观察者的行为;难以分析和报告 ;不精确,显得不科学。
拥有关于复杂而微妙过程的资料; 互动激发创造力、团队工作和策划 ;拥有及时分析和反馈的可靠资料 ;成员参与诊断;可以进行自我诊断 ;咨询顾问可以在人们之间建立信 任和理解关系。
由于群体过程、历史和领导的影 响而产生偏见(如老板抑制反对 意见);要求群体中具有较高水平 的信任和合作;不深刻、不精确; 可能出现肤浅的具有偏见的结果 和作出没有根据的决定。
评估数据揭露了什么——模式、 因果关系、意外发现等。考虑可 能会影响数据的外围因素。基于 商定的格式准备一份报告。
支持客户解读数据；清楚地传达 信息；跟踪来自系统不同部分的 数据如何相互影响。
就如何共享反馈、谁将出席会议以及在哪里举行会议达成一致并形成 流程；决定领导层/管理层是否提前接收信息；保持陈述的简单明了； 对之进行调整以适应受众；确保后勤的良好管理。
反馈自然会引发焦虑并有可能令客户感到威胁；避免使用个人姓名； 而是专注于主题、趋势和模式；使用客户的语言；保管好记录。
陈述目标；建立规范；构建融洽关系；注意保密性和不打击报复性； 共享会议结构；描述数据收集过程；让客户系统能够传达自己的讯息 ；沟通会议后将发生的事情。
保持兴趣、建立承诺；鼓励客户确认模式、分享反应、提出问题；记 录对数据的添加和纠正；避免关注过去、支持生成迈向未来的能量； 支持客户承担分析、评估和创造意义的责任；识别会议期间可能出现 的复杂情感模式并给予适当处理
支持客户确认并优先考虑关键议题及机会；准备提供建议；决定后续 行动、时间表和责任；针对后续步骤签约。
澄清背景及期待结果；根据需要进行修正；将学习进行 综合及与客户协调实施方法。 文档记录方法和理论依据；起草包括活动、角色、资源 、权限和时间表的详细计划；纳入有效的评估过程。
集体讨论可选方案并探索若干可能出现的情境； 明确理论依据； 教练客户去评估选项。
设计时，考虑以下的问题会有帮助： OD顾问的角色是什么？ 关键成功因素是什么？什么理论、假设和“其他”知识可能适用于这种情形？理论上的矛盾如何统一？ 对于如何实施转型和变革（自上而下、自下而上、由内而外、由外而内）以及如何管理抗拒应持有何种信念？这些信念
如何驱动决策？ 要想产生变革需要哪些领导力实践？ 组织结构的影响及其在干预中的作用是什么？ 为何推荐这个方法而非另外一个呢？
基于实践者和客户学习到的内容，调整干预设计；必要时循环回 到签约环节；检查实现期待结果的进展情况并予以调整。
重新审视期待的结果和合约。决定使用的评估工具（定性、定量）； 协作并商定采取的措施；根据需要设计工具；确定由谁收集、收集 什么、何时收集以及在哪里收集数据。
实施计划；分析并决定报告数据的格式；关注诊断阶段所采用的反馈 策略；协同决定什么有效、什么没有效果以及什么属于意外结果。
创建一个结束仪式以强调该合约的结束。决定结束仪式的 参与人员、内容、时间、地点及方式。
如果要结束合作关系，我们应确定谁、怎样、什么时间及采取什么方 式进行。澄清想要的是何种持续接触。如果开始一项新的合约，应循 环回到启动阶段并安排“第一次接触”会议。
循环回到进入前阶段；获得客户、关键利益相关者及信任同事的 反馈；记录所获悉的东西；为自我反省留出空间。
撰写干预行动总结并提交给客户；经客户允许，考虑在某专业论坛 上分享相关信息。