OD咨询过程和框架是OD的核心，为OD实践者提供了一个认知地图，帮助他们进行决策和行动。本质上，这是一个根植于行动研究的迭代式探究与行动过程，客户和OD实践者在该过程的各个阶段开展各方面的合作。

　　OD咨询过程由四个严谨的阶段构成，分别是启动、诊断、干预和转变。我们分4次分享来分别简述这四个阶段。本次分享，我们聚焦在阶段四：转变

　　转变阶段我们需要创造性的保持项目的活力、持续性，科学的评估项目成果以获得长远的支持，并以一个适当的方式宣告干预的完成。如果置换回勒温的表述，这是重新冻结的重要阶段。

　　用于跟进的资源预算通常会不足，动机减弱，参与人员开始感觉疲惫，其他计划转移了资源，项目计划失去了活力。随着时间的推移，已经被引入的变革失去了动力，尤其是在它们与主流文化背道而驰的情况下，这会压倒良好意图。

　　在这种情况下，至关重要的是确保使能结构和机制实施到位，去保持良好势头并支持客户在保持热情、庆祝成功、跨系统分享知识，以及保持变革工作的重要性的方式上具备创造性。

　　顾问和客户经常会对评估变革行动之结果感到犹豫。原因有很多——时间、金钱、衡量工具的精确性、不清晰的因果关系。建立一个评估过程以在干预期间和之后持续监控进展情况可以提高变革努力的有效性与质量。它也有助于获得组织层面的支持。

　　通常情况下，评估是通过问卷、访谈、焦点小组、与整个组织的关键人员对话，观察或标准化评估等多种方法及其组合来完成的。评估的方面可以涉及客户满意度、系统结果和过程绩效，评估措施可以集中在个人、群体和/或组织层面，具体取决于关注的领域是什么。

　　完成涉及到确保顺利完成合约并令各方都感到满意，然后再重订契约，或有意退出系统的情况下结束咨询活动。这并不总是直截了当的。变革是连续性的，如果实践者不对他们在合约中设定的边界保持警惕的话，就会很容易地从一个变革过程去到另一个变革过程。

　　►2、 评价是困难的，但值得，而且方式是多元化的，评价的内容也是多方面的。